Otra semana, otra ola de titulares de Elon Musk. Sin embargo, uno de los más interesantes que surgieron recientemente no involucra a Twitter, la plataforma de redes sociales que ahora posee Musk. En cambio, se relaciona con las revelaciones de que los ejecutivos de Tesla, el fabricante de vehículos eléctricos fundado por Musk, consideraron tomar una participación el año pasado en Glencore, el comerciante de productos básicos.

El trato nunca se concluyó. Pero el hecho de que estas discusiones hayan ocurrido subraya un punto crucial: Musk está cada vez más nervioso por los riesgos de la cadena de suministro en torno a los metales de las baterías.

Tesla depende de minerales como el cobalto y el litio para fabricar automóviles, y China controla alrededor del 80 por ciento del procesamiento mundial de automóviles. En consecuencia, Musk quiere diversificar su suministro, en caso de una futura prohibición de exportación desde China. Para decirlo en términos de ingeniería, Tesla enfrenta un problema de “punto único de falla”. Y el no está solo. Cuando los futuros historiadores miren hacia atrás al 2022, podrán enmarcarlo como el año en que los ejecutivos corporativos se obsesionaron con Spof.

Considere esto, si lo desea, el corolario natural de otro acrónimo de cuatro letras que se ha infiltrado en C-suite durante la última década: Vuca, abreviatura de “volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad”, una frase acuñada por el ejército de EE. UU. . USA describen un mundo cada vez más inestable y aterrador.

Para ser justos, preocuparse por los puntos de falla no es del todo nuevo. Los ingenieros siempre han estado preocupados por las falsificaciones en las máquinas industriales. También lo han hecho los líderes militares que manejan la logística. Y los reguladores financieros enfrentaron el problema durante la crisis financiera de 2008, no solo dentro de los bancos individuales, sino en todo el ecosistema bancario.

Para ver un ejemplo, mire los productos financieros de AIG. Antes de 2008, muchos bancos usaban derivados para cubrir sus carteras de préstamos AIGFP, lo que parecía una estrategia sensata de mitigación de riesgos desde la perspectiva de un banco individual.

Pero cuando estalló la crisis en 2008, quedó claro que tantas empresas se habían cubierto con AIGFP, exactamente de la misma manera, que había creado nuevas concentraciones de riesgo, o una forma de Spof. El problema clave, como señaló Andrew Haldane, entonces jefe de estabilidad financiera del Banco de Inglaterra, es que cuando las redes carecen de diversidad, se vuelven vulnerables a un solo golpe.

Esta fue una experiencia dolorosa para los reguladores financieros. Pero lo que sorprende, en retrospectiva, es que el mundo no financiero parece haber aprendido tan poco de él.

Hasta la invasión de Ucrania por Vladimir Putin en febrero, por ejemplo, solo hubo un debate público limitado entre los gigantes industriales alemanes sobre la locura de su dependencia colectiva del gas ruso. Hace una década, había poca discusión similar entre las empresas tecnológicas estadounidenses sobre su dependencia de Taiwán para el suministro de chips informáticos avanzados. Fue un punto ciego colectivo impresionante.

De manera similar, antes de la pandemia de Covid-19, pocos líderes corporativos occidentales hablaron sobre el grado en que sus sistemas de atención médica dependían de la fabricación china para suministros médicos clave. También se pasó por alto el hecho de que los sistemas de envío del mundo dependían tanto de que el Canal de Suez permaneciera abierto, hasta que un barco se atascó en este cuello de botella en 2021.

O, para citar otro ejemplo más, ha habido muy poco debate político en los últimos años sobre el grado en que los países, desde Grecia hasta Etiopía, dependen de una pequeña y concentrada colección de cables submarinos para sus conexiones a Internet. Esto es desconcertante, como muestra el reciente y misterioso ataque a los oleoductos submarinos Nord Stream del Báltico.

Ahora se está llevando a cabo un replanteamiento tardío en las salas de juntas corporativas, ya que ha quedado claro que la trifecta del proteccionismo, la guerra y el cambio climático pueden amenazar las cadenas de suministro. De repente, la palabra “diversificación” está de moda entre los administradores de riesgos, tanto a nivel micro (con Tesla buscando nuevas fuentes de litio, por ejemplo) como a nivel macro (incluidos los movimientos de Washington para incentivar suministros más variados de chips) . ).

Otra palabra, “despidos”, también está de moda, ya que las empresas intentan crear capacidad adicional para respaldar la diversificación. Y un tercer concepto que se está adoptando es el de fragmentación, tal como lo defiende el escritor Nassim Nicholas Taleb en su libro Antifragile.

Como señala Taleb, el problema con los sistemas operativos que están estrechamente interconectados, en nombre de la eficiencia optimizada, es que crean contagio en una crisis. Las redes eléctricas son un ejemplo de ello. Por lo tanto, una forma de desarrollar resiliencia es crear sistemas que puedan fragmentarse en partes separadas si ocurre un desastre.

Sería bueno pensar que estas preocupaciones cambiantes crearán un mundo más resistente. Sería aún mejor esperar a que esto suceda antes de que empeoren los choques geopolíticos (especialmente dado que figuras como Ray Dalio, la lumbrera de los fondos de cobertura, ahora advierten en voz alta que nos estamos deslizando hacia una guerra mundial).

Pero este cambio tiene una gran desventaja obvia: el deseo de los ejecutivos de adoptar la redundancia, la fragmentación y la diversificación invariablemente generará nuevos costos. En otras palabras, cualquiera que piense que la actual ola de inflación global puede atribuirse a los bancos centrales debería pensar mucho en Vuca y Spof. Y luego inclúyelos en tus modelos de valoración, y no solo para coches eléctricos.

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