Es hora de desaprender las lecciones de Big Tech.

Durante 20 años, los gigantes de Silicon Valley y sus pares han establecido el estándar para el éxito empresarial con un conjunto simple de estrategias: innovar rápidamente y gastar dinero para atraer clientes. La velocidad más que la perfección, y el alcance más que la ganancia, resultaron ser las claves para establecer posiciones dominantes que les permitieran defenderse, aplastar o sobornar a potenciales rivales.

Los empresarios de todo el mundo tomaron nota, y la suposición de que escalar y lograr la rentabilidad sería la parte fácil se arraigó mucho más allá de las plataformas de Internet donde se originaron estas ideas.

Los inversores, desesperados por el crecimiento y el rendimiento en medio de tasas de interés históricamente bajas, estaban muy contentos de priorizar la promesa de crecimiento sobre las ganancias a corto plazo. Durante la pandemia, la tendencia se volvió extrema, ya que las acciones de empresas con grandes sueños y pérdidas igualmente grandes se dispararon a alturas vertiginosas.

Esos días han terminado. La inflación y el aumento de las tasas del banco central han cambiado el cálculo financiero. Cuando los inversores pueden obtener rendimientos mensurables de los depósitos bancarios y los bonos de máxima calificación, las inversiones especulativas que prometen crecimiento pierden su ventaja. Los precios de las acciones de Google, Amazon y Facebook han bajado entre un 40 y un 60 por ciento año tras año, y a sus emuladores más jóvenes les ha ido aún peor. Un índice de Goldman Sachs de empresas de tecnología no rentables ha caído un 77 por ciento desde su máximo de febrero de 2021.

También existe una sensación creciente de que los mayores desafíos de nuestro tiempo (mejorar la salud, reducir las emisiones de carbono, básicamente cualquier cosa que involucre el mundo real en lugar de un producto puramente digital) requerirán un enfoque diferente.

La mayor parte de Big Tech se enriqueció con el software, que es fácilmente actualizable y básicamente gratuito para distribuir a escala. Dicha innovación en línea otorga gran importancia a las “soluciones rápidas”: sacar un producto rápidamente, generar seguidores y corregir errores más tarde.

Simplemente no ocurre lo mismo con un automóvil, una droga o incluso con un nuevo sabor de carne envasada. Deben funcionar correctamente y cumplir con los estándares regulatorios desde el principio. Las instalaciones de producción y las redes de distribución no pueden crearse desde cero o modificarse fácilmente después del hecho.

En el ámbito físico, un innovador puede ver evaporarse su liderazgo frente a la competencia de rivales con experiencia en producción y distribución. Tesla está descubriendo esto de la manera más difícil. La participación de Tesla en el mercado de vehículos eléctricos de EE. UU. ha caído por debajo del 65 por ciento desde el 79 por ciento de hace cinco años. S&P Global Mobility predice que caerá por debajo del 20 por ciento para 2025, ya que otros fabricantes producen camiones y modelos eléctricos más baratos más rápido de lo que Tesla puede construir nuevas fábricas.

“El mundo real es simplemente más desordenado. Incluso si tienes un gran auto, debes construirlo en una fábrica. Tienes que encontrar tierra, tienes que zonificarla. tienes que encontrar gente. No es algo que pueda probar con AB”, dice David Millstone, codirector ejecutivo de Standard Industries, un conglomerado industrial privado.

El esfuerzo de Standard por hacerse cargo del negocio de paneles solares residenciales de Tesla es un buen ejemplo. Después de años de exageraciones, según los informes, Tesla tenía un promedio de 23 techos solares por semana a principios de este año, o alrededor de 1200 instalaciones por año.

Cuando se inaugure la segunda fábrica de GAF ​​Energy de Standard en 2023, producirá suficientes tejas para revestir 50,000 techos al año. Estas tejas solares más económicas también pueden ser instaladas por un techador convencional con una pistola de clavos en lugar de un especialista. Aún así, la expansión no ha sido fácil, incluso para una empresa que ya es el fabricante de materiales para techos más grande del mundo. Como la mayoría de las empresas estadounidenses, GAF se ha enfrentado a una escasez de mano de obra. Así que ha acabado teniendo que poner en marcha un programa de formación que prepara a veteranos militares, gente que sale de prisión y jóvenes en situación de riesgo para trabajar en el sector del alojamiento.

El tercer gran error que han cometido los emuladores de Big Tech ha sido suponer que los clientes primerizos se quedarían. Demasiadas empresas de comercio electrónico y servicios digitales creían que su rápido crecimiento durante los bloqueos por la pandemia anunciaba un aumento duradero de los ingresos, en lugar de un auge único que disminuyó rápidamente ante la competencia renovada. Los grandes volantes pandémicos como Zoom Video Communications, Delivery Hero y Peloton se encuentran entre los que están siendo traídos de vuelta a la tierra.

“En tecnología en general y software específicamente, el efecto de red es una fuente potencial de ventaja, pero. . . el modelo de competencia por participación no funciona en muchas otras industrias”, dice David Garfield, director global de industrias de AlixPartners.

Tomarse el tiempo para obtener el producto correcto suena mucho menos emocionante que “moverse rápido y romper cosas”. Pero para la mayoría de las empresas, en la mayoría de las industrias, es casi seguro que es el boleto hacia un éxito más duradero.

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