En 2007, Nokia tenía 900 millones de usuarios. Su dominio del mercado parecía tan grande que Forbes publicó un artículo de portada sobre la compañía preguntando «¿Alguien puede atrapar al rey del teléfono celular?» El mismo año, Apple lanzó el iPhone.
Dieciséis años y 1.200 millones de usuarios después, la historia de cómo el fabricante finlandés de teléfonos móviles quedó sorprendido por el iPhone es bien conocida. Nokia, cuenta la historia, no tenía suficiente experiencia en software para mantenerse al día con el visionario cofundador de Apple, Steve Jobs, y el genio del diseño Jony Ive.
Pero las funciones multitáctiles y de pantalla completa del teléfono celular no fueron las únicas ventajas de Apple. La compañía también estaba superando a Nokia en hardware y producción incluso antes de que el iPhone saliera a la venta. Y lo hizo haciendo una apuesta sustancial por China y su sector manufacturero.
El investigador de la cadena de suministro Kevin O’Marah recuerda vívidamente su confusión cuando, a mediados de 2007, Apple saltó de la nada al puesto número 2 de Supply Chain Top 25, una clasificación anual de las cadenas de suministro corporativas mejor administradas del mundo.
“Todos estaban impactados”, dice. “Fue como, ‘¿Qué? Esto no tiene sentido. Tienen una reputación terrible’”.
manzana y china
Próximo miércoles: En la segunda parte de esta serie de dos partes, el FT analiza las vías que tiene el gigante tecnológico estadounidense para diversificarse más allá de China.
La clasificación de la cadena de suministro resultó ser una indicación temprana de un cambio profundo en las operaciones de Apple, que ocupó el puesto número 1 durante los siguientes siete años. En ese tiempo se convirtió en la empresa más valiosa del mundo, colocándose en el centro de las tensiones geopolíticas.
O’Marah comenzó a aprender que Apple no estaba realmente «subcontratando» la producción a China, como comúnmente se entiende. En cambio, se dio cuenta de que Apple estaba comenzando a construir una operación de suministro y fabricación de tal complejidad, profundidad y costo que las fortunas de la compañía se han atado a China de una manera que no se puede deshacer fácilmente.
Durante la última década y media, Apple ha estado enviando a sus mejores diseñadores de productos e ingenieros de diseño de fabricación a China, integrándolos en las instalaciones de los proveedores durante meses.
Estos empleados de Apple han desempeñado papeles integrales en el diseño conjunto de nuevos procesos de producción, supervisando las minucias de la fabricación hasta que las cosas estuvieron en funcionamiento y controlando de cerca a los proveedores para garantizar el cumplimiento.
Apple también ha gastado miles de millones de dólares en maquinaria personalizada para construir sus dispositivos, desarrollando una experiencia de nicho que sus rivales ni siquiera conocían, y mucho menos competir.
Ha transformado la empresa y el país. “Toda la competencia tecnológica que China tiene ahora no es producto del liderazgo tecnológico chino que atrae a Apple”, dice O’Marah. “Es el producto de Apple entrando allí y construyendo la competencia tecnológica”.
Estas operaciones jugaron un papel tan destacado que el personaje sin pretensiones detrás de ellas, el director de operaciones Tim Cook, sucedería a Steve Jobs como director ejecutivo en 2011. Fue Cook quien trasladó la producción de Apple de EE. UU. a China, donde estableció eficiencias sin precedentes que sustentaron la ascenso.
Está viendo una instantánea de un gráfico interactivo. Es muy probable que esto se deba a que está desconectado o JavaScript está deshabilitado en su navegador.
Pero esta extraordinaria historia de éxito también ha creado la mayor vulnerabilidad de Apple: su dependencia de un solo país, China, que bajo la presidencia de Xi Jinping se ha vuelto cada vez más autoritario y distanciado de Occidente.
La concentración en la fabricación es evidente para una empresa con aversión al riesgo ampliamente elogiada por liderar el mundo en la brillantez de la cadena de suministro. Más del 95 por ciento de los iPhone, AirPod, Mac y iPad se fabrican en China, donde Apple también obtiene alrededor de una quinta parte de sus ingresos: 74.000 millones de dólares el año pasado. Eso contrasta marcadamente con rivales como Samsung, que han reducido drásticamente la fabricación en China.
Incluso en los últimos años, a medida que la competencia entre Washington y Pekín se ha intensificado considerablemente, Apple ha seguido invirtiendo en China y cimentando aún más sus conexiones con el país.
El resultado es un intenso escrutinio político de Apple y su relación con China, el país que la mayoría en Washington considera el principal rival de Estados Unidos. Cook y su compañía ahora están bajo una intensa presión de los inversionistas y los políticos estadounidenses para que se “desvinculen” de China y aceleren una estrategia de diversificación que ya tiene algunos productos ensamblados en Vietnam e India.
Pero las entrevistas con 25 expertos en la cadena de suministro, incluidos nueve ex ejecutivos e ingenieros de Apple, sugieren que el fabricante del iPhone tiene pocos caminos viables y ninguno a corto plazo.
Y está claro para quienes conocen bien la empresa dónde recae la responsabilidad. “La cadena de suministro se remonta a un tipo: Tim Cook”, dice un ex veterano de Apple. “Este lío es su culpa. Esto no es solo ‘la responsabilidad se detiene en la parte superior’, es que ‘la responsabilidad se detiene con el tipo que encabezó la cadena de suministro’. Y Tim es el maestro de la cadena de suministro”.
En una serie de dos partes, el FT examina el gran enigma de Apple. La primera parte demuestra cómo Apple consolidó sus operaciones en China para construir el producto de consumo más exitoso de la historia. Mañana, la segunda parte analizará si alguna vez puede desenredarse.
‘El dinero no era un problema’
Apple estuvo lejos de ser la primera empresa informática en producir en el extranjero en China. En el momento en que se atrajo a Cook para que dirigiera operaciones en todo el mundo en 1998, empresas como HP y Compaq ya estaban bien establecidas allí.
Pero Apple aprovechó las oportunidades de formas únicas. En lugar de seleccionar componentes listos para usar, usó partes personalizadas, diseñó la fabricación detrás de ellas y orquestó su ensamblaje en sistemas enormemente complejos con una escala y flexibilidad sin precedentes.
En las clasificaciones de la cadena de suministro de 2007, P&G, Toyota y Walmart tenían un puntaje de clasificación de pares de al menos el doble que Apple. Pero cuando se trataba de una métrica de la cadena de suministro llamada «giros de inventario», una medida de bienes vendidos versus inventarios, Apple estaba en una liga propia.
Cook había descrito una vez el inventario como «fundamentalmente malo», comparando la electrónica con los lácteos que se estropearían en unos pocos días. Los resultados mostraron que esto no era una mera aspiración. Apple tuvo 2,5 veces mejores rotaciones de inventario que Nokia y fue 12 veces mejor que Coca-Cola.
También invirtió mucho en el proceso de producción para construir fosos alrededor de sus innovaciones de fabricación, mientras que los rivales solo entregaban hojas de especificaciones a los proveedores y decían: «construya esto».
“[Apple] estaban comprando más equipos de capital que nadie que pudiera ver en el mundo y, sin embargo, no los poseían ellos mismos, sino que los ponían en las plantas de otras personas”, dice O’Marah.
A medida que aumentaba la producción de iPhone, el valor de los “activos de larga duración” de Apple en China —principalmente el equipo que utiliza en la producción de dispositivos— se disparó de 370 millones de dólares en 2009 a 7300 millones de dólares en 2012.
Estas inversiones “espectacularmente significativas” significaron que para 2012, la maquinaria de Apple en China se había vuelto más valiosa que todos los edificios y tiendas minoristas de Apple juntos, según Horace Dediu, un exejecutivo de Nokia que ahora dirige el grupo de inteligencia de mercado Asymco.
Estas grandes sumas permitieron a Apple idear técnicas de producción que otros no podrían imaginar. En 2008, por ejemplo, lanzó una MacBook Pro «unibody» hecha de un solo bloque en lugar de múltiples partes, una hazaña de ingeniería industrial que ofrece «un nivel de precisión que es completamente inaudito en esta industria», dijo Jony Ive en la hora.
Esto se logró utilizando una máquina CNC, que permite a un diseñador crear piezas complejas con un archivo de imagen 3D. Estas máquinas habían existido durante décadas pero, con un costo de más de $ 500,000 cada una, solo se usaron para construir prototipos.
Tres exingenieros de fabricación de Apple dicen que la empresa compró más de 10.000 máquinas CNC, lo que permitió una forma de producción en masa que Steve Jobs llamó «una forma completamente nueva de construir portátiles».
Pronto Apple estaba usando la misma técnica para iPhones y iPads. Según dos personas involucradas, Apple hizo un trato con Fanuc, un grupo de automatización, para comprar toda su cartera de máquinas CNC en los próximos años, y luego recorrió el mundo en busca de más.
“No había suficientes máquinas CNC en el mundo para hacer el mecanizado que necesitábamos hacer”, dice una persona. “Tienes que entender que a partir de 2009 estábamos creciendo exponencialmente. Pasaríamos de fabricar 10 000 piezas al día un año, a 100 000 al siguiente, y luego a 500 000 y luego a un millón. . . El dinero no era un problema, básicamente”.
Primeros principios
Cuando se trata de encontrar proveedores, Apple sigue un proceso riguroso.
Según cinco personas involucradas en las tácticas de Apple en China, es típico que un ingeniero de Apple de California se reúna con el director ejecutivo de un proveedor chino de repuestos y luego lo acribillen con preguntas hasta que su capacidad técnica se haya agotado.
Luego, el ingeniero de Apple será llevado al siguiente gerente, y luego al siguiente, donde sucederá lo mismo hasta que hayan profundizado en la jerarquía, ingresando a una sala de conferencias sin ventanas en el sótano donde la persona que realmente escribió la línea de código necesaria para responder a las preguntas de Apple se encuentra.
Está viendo una instantánea de un gráfico interactivo. Es muy probable que esto se deba a que está desconectado o JavaScript está deshabilitado en su navegador.
Después de horas de interrogatorio, el ingeniero de Apple logrará que la empresa se comprometa a construir una pieza personalizada, en cantidades masivas, tomando efectivamente el control de la hoja de ruta de I+D del proveedor.
Un exdirector de operaciones de Apple dice que la compañía ha aplicado este enfoque de manera consistente, volviendo a los «principios básicos» para comprender cualquier dificultad en el costo, el diseño y las posibilidades de escalamiento.
“Habría una excavación constante, porque si hacía suficientes preguntas, entonces podría descubrir cuál es la restricción, y luego podría descubrir cómo superarla”, dice esta persona. “Nunca encontré un nivel de detalle que a Apple no le interesara”.
Este enfoque proviene directamente de Cook, dice otro ex ejecutivo de Apple. El CEO exigirá que no quede piedra sin remover, incluso por un remache que cueste fracciones de centavo por dispositivo.
“Si le envías una presentación, irá a la página 30, párrafo 7, y te pedirá hablar con más detalles”, dice esta persona. “Es increíble cómo puede pasar de un alto nivel a los detalles y viceversa”.
Estas técnicas han permitido a Apple empujar a los proveedores más allá de sus capacidades percibidas. A medida que Apple crecía, su influencia se hizo cada vez mayor: fabricar un componente que se usaría en cientos de millones de productos era demasiado bueno para dejarlo pasar.
Tres antiguos veteranos de Apple dicen que quedaron anonadados por la cantidad de poder que tenían en las negociaciones. “Realmente puede convertirte en un gilipollas”, dice uno. “La gente puede decirte hasta que se ponen azules que no pueden hacer lo que Apple exige, pero cuando dos personas se dicen ‘no’, alguien va a ceder, y nunca es Apple”.
Pero una estrecha relación con Apple podría ser muy beneficiosa. El año en que el fabricante por contrato taiwanés Foxconn comenzó a ensamblar iMacs de colores dulces en 2000, obtuvo $ 3 mil millones en ingresos, la mitad que Flextronics, un rival. En 2010, los ingresos de Foxconn fueron de 98.000 millones de dólares, más que sus cinco mayores competidores juntos.
La apuesta de Foxconn
El ingenio de producción de Apple se ha visto amplificado por la intención jerárquica del gobierno de crear puestos de trabajo, desarrollar experiencia y ganar los pedidos de las corporaciones multinacionales.
Los gobiernos provinciales de China han proporcionado una amplia gama de políticas preferenciales que incluyen importantes exenciones de impuestos, así como complejos de apartamentos para albergar a inmigrantes, almacenes, carreteras y…
Esta nota es parte de la red de Wepolis y fué publicada por Corresponsal Europa News el 2023-01-17 07:46:31 en:
Link a la nota original
Palabras clave:
#Cómo #Apple #ató #fortuna #China #Latino #News
